В продолжение нашей предыдущей темы о кадровом голоде в госструктурах, мы предлагаем свежий взгляд на то, каких конкретных специалистов сегодня не хватает государству, как можно интегрировать таких профессионалов в систему и какие успешные кейсы уже показали эффективность этого подхода.

Мы обсудим, какие роли и компетенции становятся критически важными для продвижения государственных и социально значимых проектов, каким образом адаптировать «новую кровь» в госаппарате (от гибридных команд до наставничества) и приведем примеры из России и мира, доказывающие, что привлечение талантов извне реально работает.

Сегодня для реализации амбициозных проектов государству остро недостает ряда ключевых компетенций и новых ролей.

Эксперты отмечают, что низкая квалификация кадров стала одним из сдерживающих факторов трансформации госуправления.

Ниже выделим наиболее дефицитные роли
и навыки, которые требуются для эффективного продвижения государственных и социальных программ:

Ключевые роли
и компетенции:

Механизмы адаптации новых специалистов
в системе

Привлечь талант извне – полдела; важно еще правильно встроить его в государственную машину, не растеряв энтузиазм и экспертизу по пути.

Гибридные команды

Оптимальная модель — когда чиновники
и приглашённые эксперты работают бок о бок
в едином проектном контуре.

В IT-проектах Минцифры такой подход уже доказал эффективность: госзаказчик и подрядчик действуют как одна Agile-команда, что позволяет быстрее тестировать решения и выпускать более качественные сервисы для граждан.

на

бизнесмены в госструктуры

года

1–2

более

специалистов прошло через USDS

700

механизм 2

Иногда нужен специалист «здесь
и сейчас», но не навсегда. В США действует формат «tour of duty»: профессионалы из бизнеса приходят в госструктуры на 1–2 года.

Через USDS уже прошло более 700 специалистов, многие остались
в системе. В России аналогом становятся проектные офисы
и временные советники при министрах — это даёт гибкость государству и интересный опыт специалисту.

Проектные роли
и «точечные» назначения

механизм 3

Чтобы новичкам проще было войти в госуправление, им помогают опытные руководители. В конкурсе «Лидеры России» каждому финалисту закрепляют наставника, что позволило сотням участников занять серьёзные посты.

Подобные практики действуют
и внутри ведомств: например,
в «Росатоме».

Наставничество и обмен опытом

В 2024 году запущен федеральный резерв госслужбы — централизованная база специалистов, готовых занять ключевые должности.

Кадровый резерв
и конкурсы талантов

Это снижает риски при найме и создаёт постоянный канал обновления компетенций.

Параллельно действуют конкурсы вроде «Лидеров России», благодаря которым система получает приток новых губернаторов, мэров
и замминистров.

механизм 4

механизм 5

Всё чаще внутри госорганов формируют собственные «внутренние стартапы» — команды, работающие по рыночным HR-принципам.

Яркий пример — Центр цифровой трансформации Татарстана, фактически IT-компания внутри министерства.

Такие группы нанимают специалистов с рынка на конкурентных условиях, внедряют Agile-методологии и создают культуру, более привычную профессионалам из частного сектора.

Инхаус-команды
и гибкие структуры

Отметим, что мотивация и условия труда тоже критически важны для адаптации новых кадров. Без конкурентной зарплаты и нормальной атмосферы даже самые благие механизмы не сработают.

Но и здесь наблюдаются подвижки: мифы о зарплатах в 20 тысяч и «семи кругах ада согласований» постепенно развеиваются, особенно когда руководители готовы доверять приходящим специалистам и давать им автономию.

Примеры успешной интеграции кадров
– в России и за рубежом

Российская практика. Несмотря на все сложности, в России уже есть удачные кейсы, когда приход специалистов со стороны преобразил работу госоргана или проекта:

Внутриминистерский центр цифровой трансформации разрабатывает сервисы «одного окна», чат-боты оплаты услуг. Баланс ИТ и правовых экспертиз помогает обходить бюрократию.

Татарстан.

Более 500 победителей конкурса получили руководящие посты, включая губернаторов. Молодые управленцы принесли в регионы проектные офисы, KPI и клиентоцентричность.

«Лидеры России».

В 2019–2020 годах в каждом ведомстве появились заместители по цифровой трансформации. Это создало сеть «цифровых лидеров», которые внедряют Agile-подходы и координируют цифровизацию.

CDTO
в министерствах.

Российские кейсы

Международный опыт

GDS

(Великобритания)

Централизованная команда, создавшая единый портал GOV.UK и сэкономившая сотни миллионов фунтов.

USDS

(США)

«Десант» из IT-специалистов, работающих над федеральными сервисами, включая онлайн-декларирование налогов.

GovTech

(Сингапур)

Нанимает лучших айтишников и сотрудничает со стартапами. Более 99% услуг доступны онлайн, страна входит
в топ-3 мировых
e-government рейтингов.

Эстония

IT-предприниматели заняли ключевые позиции в правительстве, что позволило создать систему X-Road и сделать почти все госуслуги цифровыми.


Социальные
проекты

Новая Зеландия привлекла поведенческих экономистов для реформ поддержки семей; Франция создала инновационную лабораторию при Минздраве для пилотных решений.

visma

Государству нужны
“новые люди”
– и государство может
с ними работать.

Кадровый дефицит в госструктурах
– проблема не уникальная. С ней сталкиваются многие страны на фоне технологических и социальных перемен.

Однако мы видим, что при грамотном подходе эту проблему реально решать.
Такие роли, как продакт-менеджеры,
дата-аналитики, GR-специалисты, уже доказали свою ценность для нацпроектов, цифровой экономики и качества жизни граждан.

Механизмы адаптации — от гибридных команд до наставничества — помогают преодолеть разрыв между чиновниками и специалистами с рынка. Российские и международные примеры подтверждают: интеграция новых кадров приносит реальные результаты.

Важно понимать: процесс взаимный. Эксперт учит государство инновациям, государство учит эксперта стратегическому видению и работе на благо общества. В условиях взаимного уважения рождается синергия: проекты становятся динамичными и инновационными, а специалисты получают уникальный опыт влияния на систему.

Кадровый голод решаем. Для этого чиновникам нужно впустить «белых ворон», а бизнесу — принять правила госслужбы. Будущее за теми организациями, которые объединят лучшие компетенции разных секторов. Первые шаги уже сделаны; теперь задача — масштабировать успешные практики и сделать союз чиновника и эксперта новой нормой работы государства.